Snellere procedures, kortere lijnen, meer decentralisering, minder bureaucratie. Het project VUture, dat de VU wendbaarder en slagvaardiger moet maken, is een succes – als je programmamanager Nynke Rodenhuis van VUture, Marcel Nollen van het college van bestuur en de voorzitters, de ‘trekkers’, van de verschillende VUture-werkgroepen mag geloven. Met zo’n veertig medewerkers werd vorige week in een zaal in de medische faculteit de afronding van VUture gevierd met succesverhalen en slagroomtaart.
Volgens Nollen is er door VUture een nieuwe beweging op gang gekomen, een nieuwe cultuur waarbij de hele organisatie eensgezind de vooruitgang zoekt. Geen dikke rapporten en eindeloze besluitprocessen meer, wat de VU veel tijd en dus veel kosten bespaart. Want ook al is VUture nooit een bezuinigingsoperatie geweest, “in een tijd dat we fors moeten bezuinigen, komt dat wel heel goed uit”, aldus Nollen.
Silo-cultuur
VUture is voortgekomen uit de nogal rampzalig verlopen uitrol, tijdens de coronacrisis, van het ict-project MARS. Volgens een rapport van Cap Gemini lag dat voor een groot deel aan de manier waarop de VU is georganiseerd: niet goed toegerust op verandering, een ‘silo-cultuur’ die samenwerking en uitwisseling van informatie bemoeilijkt en waar de taken en rollen van de afzonderlijke diensten en afdelingen niet altijd even duidelijk zijn. Processen zijn te traag en de VU-medewerkers zijn te weinig betrokken.
Dus werd VUture gestart om de boel te stroomlijnen en de onderlinge samenwerking te vergroten. Alles met betrokkenheid van de werkvloer, want de veranderingen moesten allemaal van “bottom-up” komen, van onderaf dus, en niet worden opgelegd van bovenaf, door de bestuurders en managers. Dus waren er Zoom- en inloopsessies waar medewerkers konden meepraten, werden er enquêtes afgenomen en werden medewerkers uitgenodigd zitting te nemen in werkgroepen en een panel.
In totaal hebben 1700 medewerkers bijgedragen aan de in totaal negentien adviezen waarmee de VU aan de slag moet, vertelt Rodenhuis tijdens een interview, waarvoor Ad Valvas speciaal is uitgenodigd op de werkkamer van Nollen. “Ik ben heel trots op hoever we gekomen zijn met z’n allen”, zegt hij. “De VU is op behoorlijk wat punten echt verder gekomen. Wij zijn inderdaad een stukje slagvaardiger en efficiënter geworden.”
Dagelijkse ergernissen
De afschaffing van die dikke rapporten is zijn eerste voorbeeld van die efficiëntieslag. “Die waren echt waanzinnig, niet alleen dikke rapporten, maar ook heel veel. Nu zijn ze veel dunner, veel gerichter en met een lagere frequentie”, zegt hij. De vereenvoudiging van het “hele proces van planning en verantwoording” geeft hij als tweede voorbeeld. Daardoor is het volgens hem makkelijker geworden om te sturen. “Een onderwerp als bijvoorbeeld internationalisering werd door de verschillende betrokken eenheden aan de VU altijd in afzonderlijke overleggen op verschillende momenten besproken. De planning van de overleggen wordt zo afgestemd dat hierdoor geen tijd wordt verloren waardoor er “veel minder effort nodig is binnen de faculteiten en de diensten, en de werkhoeveelheid substantieel is afgenomen”, aldus Nollen. “En dat geeft dus ruimte om andere dingen te doen.”
Vijf werkgroepen hebben zich het afgelopen jaar beziggehouden met een onderdeel van de bedrijfsvoering van de VU: een werkgroep Sturingscyclus, een werkgroep Dienstverlening, een werkgroep Gedrag en Vaardigheden, een werkgroep Mandaten, Rollen en Verantwoordelijkheden en een werkgroep Dagelijkse Ergernissen.
Die laatste werkgroep houdt zich bezig met zaken die het dagelijkse werk onnodig bemoeilijken: te ingewikkelde procedures, ingewikkelde declaratieprocedures, beperkte bevoegdheden. Pogingen om dit soort ergernissen te bestrijden waren al eerder gedaan, bijvoorbeeld met een zogenaamde Kafka-knop waarmee medewerkers ergernissen konden melden, maar die is een stille dood gestorven. Met VUture worden ze daadwerkelijk aangepakt, verzekert Rodenhuis. De werkgroep kreeg 170 ergernissen te verstouwen. Een klein deel was “laaghangend fruit” volgens Nollen en Rodenhuis, vaak eenvoudig te verhelpen. Een flink deel van de ergernissen vraagt meer tijd en inzet om op te lossen, maar daar wordt nu door de betreffende diensten aan gewerkt. Voorbeelden daarvan zijn het verbeteren van de VU-website en het optimaliseren van het inkoopproces van de VU.
Sneller aan de slag
Zo is het onboarden van nieuwe medewerkers flink vergemakkelijkt met één simpel formulier. “Bij circa de helft van de nieuwe medewerkers wordt de onboarding te laat opgestart. Met een goede onboarding kunnen we iemand vanaf diens start effectiever laten werken en stel dat dat per VU-loopbaan vijf dagen scheelt, dan scheelt dat een hoop tijd en geld”, aldus Rodenhuis. “Nu wordt aan de hand van een checklist en één aanspreekpunt alles in een keer geregeld, zodat de nieuwe medewerker sneller en makkelijker aan de slag kan.”
Dat bespaart veel tijd en geld: “Als je voor alleen maar de helft van de 900 nieuwe werknemers per jaar dat onboardingproces zou kunnen versnellen, dus ervoor zorgen dat ze niet die eerste vijf dagen kwijt zijn, dan zou dat al 10.000 uur schelen en dan kom je toch op een besparing van 651.000 euro per jaar.”
Soms kun je je afvragen hoe “bottom-up” de geboden oplossingen echt zijn. Zo zijn er workshops genaamd ‘TeamUp’, waarin medewerkers in drie sessies van drie uur getraind worden om beter samen te werken en te communiceren. “Dat gaat ook over beter vergaderen”, zegt Rodenhuis. “Uit een van onze surveys bleek dat medewerkers vinden dat er te veel en te lang vergaderd wordt. Nu leren ze in die sessies hoe je sneller vergadert, maar wel met aandacht voor elkaars inbreng.” Die trainingen volgen de principes van Art of Engagement, een project dat al voor VUture was gelanceerd en niet heel erg aansloeg op de werkvloer.
Familiecultuur
Marcel Nollen had het tijdens de laatste inloopsessie over een “familiecultuur aan de VU waarin iedereen overal maar over moet meepraten.” Ook Rodenhuis vindt dat het meepraten aan de VU is doorgeslagen. “Mooi dat iedereen mag meepraten”, zegt ze, “maar er moet ook een moment zijn dat iemand zegt dat het praten is geëindigd. Daar zijn we eigenlijk niet zo goed in, dus we blijven maar discussiëren en terugkomen op eerder genomen besluiten en dat gaat dan maar door. Dat kost heel veel tijd en is ook frustrerend.”
Dat VUture is afgerond, wil niet zeggen dat alles aan de VU nu gesmeerd loopt. Het einde van VUture is het begin van het toepassen van de aangedragen oplossingen, zoals een ‘one-stop-shop’ voor het organiseren van evenementen, zodat je niet meer apart naar de facilitaire campusorganisatie, het audiovisueel centrum en de dienst marketing en communicatie hoeft, maar alles in gang kunt zetten bij één loket, of ‘shop’. Nollen is daar enthousiast over maar het moet nog wel gerealiseerd worden.
Maffia
Bij de inloopsessie vroeg iemand of er eigenlijk een drukmiddel is voor het geval leidinggevenden een VUture-oplossing niet zien zitten. “Hoe zit het met de afdwingbaarheid?”, wilde ze weten. “Wordt er met mensen afgerekend?” Nollen maakte een grapje, dat afrekenen meer iets voor de maffia en Albert Heijn is, maar uiteindelijk bleek dat er niet veel anders op zit dan te gaan praten met zo’n leidinggevende.
“Dat is een beetje een kwaal van de VU”, zei Nollen. “Dat wanneer er iets wordt besloten, medewerkers plotseling wakker worden en er opnieuw wordt gediscussieerd over dat besluit.”