Intimidatie, discriminatie, wangedrag, pesten, ongewenste avances… Sociale veiligheid is een gevoelig onderwerp. De slachtoffers voelen zich niet gehoord, de daders snappen vaak niet wat ze verkeerd hebben gedaan en omstanders weten zich geen raad.
“Er is veel ongemak, mensen zijn snel bang om het verkeerd te doen”, zegt gedragswetenschapper Naomi Ellemers, universiteitshoogleraar in Utrecht. “Voor je het weet voelt iemand zich beledigd.”
Ellemers leidde de KNAW-commissie die het kabinet moest adviseren over sociale veiligheid in de academische wereld. Die commissieleden wilden niet het zoveelste rapport schrijven dat een welwillende ontvangst krijgt en dan onder in een la blijft liggen. Ze hebben hun best gedaan om een praktische gids te schrijven.
De conclusie: net zoals wetenschappelijke integriteit zou sociale veiligheid een doodgewoon onderwerp moeten zijn in de academische wereld. “Het hangt ook samen. Er is meer kans op fraude als mensen zich niet veilig voelen.” Zelfs als het allemaal lekker loopt in een vakgroep, zou je er aandacht aan moeten besteden. Wacht vooral niet tot er iets misgaat, luidt het advies, want dan ben je niet voorbereid. “Een brandweeroefening doe je ook voordat er brand uitbreekt.”
Wat hoopt u te veranderen met het rapport?
“We bieden, als het goed is, een vernieuwend inzicht. Er is veel geschreven over slachtoffers in de hoop dat mensen iets gaan veranderen als ze doorhebben dat er een probleem is. Maar dat is niet genoeg. Zelfs als mensen op invloedrijke posities het belangrijk vinden om hierin te investeren, weten ze niet altijd hoe ze dat kunnen doen. Daarmee hopen we ze op weg te helpen.”
Ellemers is gedragswetenschapper en als universiteitshoogleraar verbonden aan de Universiteit Utrecht. Ze behoort wereldwijd tot de top van haar vakgebied en won in 2010 de Spinozapremie, de hoogste onderscheiding in de Nederlandse wetenschap. Ze is een van de oprichters van Athena’s Angels, een actiegroep die seksisme in de Nederlandse wetenschap aan de kaak stelt.
U loopt al een poosje mee in de wetenschappelijke wereld. Heeft u zelf sociaal onveilige situaties meegemaakt?
“Ja, natuurlijk.”
Als slachtoffer, omstander of misschien zelfs dader?
“Alle drie.”
Vertelt u daar liever niet over?
“Daar zou het niet over moeten gaan. In ons advies nemen we persoonlijke ervaringen wel als uitgangspunt, maar we willen vooral de structuren van zulke problemen laten zien, en hoe je ze op kunt lossen. Vanuit de gedragswetenschappen is daar al veel over bekend. Toch komen mensen vaak niet op het idee om die informatie op te zoeken. Ze denken al snel: we zijn allemaal mensen, dus ik weet wel hoe het werkt.”
Is werken aan sociale veiligheid dan zo moeilijk?
“Kennelijk wel, anders zou het vaker gebeuren. Het is een onderwerp dat mensen al snel afschrikt. Niet voor niets hebben we het woord ‘moeten’ zoveel mogelijk vermeden, want daar word je niet blij van als je het leest. Dan denk je niet handenwrijvend: ik ga er morgen mee aan de slag.”
Een persoonlijk voorbeeld kan wel illustreren waarom het onderwerp zo belangrijk is.
“Goed dan. Op het eerste internationale congres waar ik mijn proefschrift presenteerde, was er een hoogleraar die zei dat hij mijn onderzoek zo interessant vond. Hij nodigde mij uit op zijn hotelkamer om erover door te praten. Pas op het laatste moment bedacht ik: dit is helemaal geen goed idee.”
Wat akelig.
Ze is even stil. “En toen voelde ik me héél dom. Hoe kón ik ook maar een seconde denken dat deze hoogleraar interesse had in mijn werk? Dat is een van de gevolgen: het ondermijnt je zelfvertrouwen. Je hebt zelfs mannen die dat bewust gebruiken om je op je plek te zetten: je denkt toch niet dat wij jou serieus gaan nemen, meisje? Aan het begin van je loopbaan ben je nu eenmaal onzeker en kwetsbaar.”
‘Je bent toch bang dat je de zure bitch bent die zo nodig de sfeer moet verpesten’
Aan de gevolgen voor het zelfvertrouwen had ik nog niet gedacht.
“Daar is uitgebreid onderzoek naar gedaan. Zo’n ervaring kan er zelfs voor zorgen dat vrouwen lager gaan scoren op een IQ-test. Het is lang geleden, maar nu je ernaar vraagt, word ik er meteen weer emotioneel van. Vrouwelijke wetenschappers van mijn generatie hebben bijna allemaal wel zoiets meegemaakt. Ze hadden de keuze: de wetenschap verlaten of het diep wegstoppen. Iedereen die over is gebleven, heeft dat laatste gedaan.”
U bent ook omstander geweest, zegt u. Hoe ging dat?
“Iedereen kent wel van die situaties dat je achteraf denkt: wat gebeurde hier nou? En dat je ’s avonds opeens weet wat je had kunnen zeggen. Zo gaat het bij mij meestal ook, maar ik kan me goed herinneren dat ik één keer meteen iets zei en echt trots was op mijzelf. Iemand maakte een stomme grap ten koste van een ander, ik zei er iets van en het antwoord was gewoon: ‘Goed, dat moeten we niet meer doen.’ Niks aan de hand. Maar het blijft moeilijk. Je bent toch bang dat je de zure bitch bent die zo nodig de sfeer moet verpesten. Daarom is het belangrijk om van tevoren te bedenken hoe je het kunt aankaarten als zoiets gebeurt. Het is een van de redenen waarom je op de werkvloer geregeld over dit soort situaties moet praten. Dan ben je beter voorbereid.”
En u bent dus zelfs dader geweest?
“Het probleem met een machtspositie is dat je letterlijk een ander beeld van de werkelijkheid hebt dan degenen die van jou afhankelijk zijn. Letterlijk. Je kunt het zelfs in de hersenen aantonen. Je maakt daardoor een heel andere indruk dan je denkt. Ik hoor bijvoorbeeld wel eens dat mensen mij intimiderend vinden, ook al heb ik dat zelf niet door.”
Heeft u er een voorbeeld van?
“Een promovendus van mij had een paar weken aan een bepaalde analyse gewerkt en ik vond dat nogal lang. ‘Ben je dáár al die tijd mee bezig geweest?’, vroeg ik. Ik stond er niet bij stil dat het een nieuwe analyse was, waarvoor veel uitzoekwerk nodig was. En ik ben ook weleens gestrest, of ik heb slecht geslapen, of ik krijg een rotbericht in de privésfeer.”
Bent u al met al een goede leidinggevende?
“Dat is dus het probleem: dat kán ik niet weten. Ik ga ook niet zeggen dat ik alles goed doe, want iedereen maakt fouten, maar ik moedig mensen aan om mij op tekortkomingen te wijzen. Dat doen ze ook: de tweede begeleider van die promovendus vertelde dat mijn opmerking nogal hard was aangekomen, zodat ik mijn excuses kon aanbieden. Je moet actief tegensturen, in plaats van te vertrouwen op je eigen gevoel. Ik vraag vaak aan mijn medewerkers: wat heb jij van mij nodig om je werk goed te doen?”
Dit KNAW-advies lijkt niet op kwaadwillende mensen gericht, maar die zijn er vast ook.
“Ja, maar misschien wel minder dan je denkt. We spraken verschillende mensen die beschuldigd zijn van wangedrag en allemaal waren ze heel emotioneel. Ze waren geschokt, ze dachten dat ze het goed hadden gedaan, ze hadden nooit gehoord dat er een probleem was en ineens moesten ze met vervroegd pensioen.”
Maar ze hadden dus wel wangedrag vertoond.
“Soms kunnen ze het zelf niet goed inschatten, en soms weten ze gewoon niet beter. Leidinggevenden zeggen zelfs weleens tegen elkaar: je moet af en toe flink boos worden, je moet ze onzeker houden, dan gaan ze harder werken. Maar dan maak je mensen ook gestrest en neurotisch. Het zijn achterhaalde ideeën over leiderschap, die ik ook vaak genoeg tegenkom als ik onderzoek doe bij grote organisaties.”
Hoe kun je daar iets aan veranderen?
“Door leidinggevenden beter voor te bereiden op hun taak. In een kennisinstelling denken we al snel: het gaat alleen over de inhoud, mensen zijn slim genoeg, we hoeven het niet over sociale dingen te hebben. Sowieso letten we bij het selecteren en bevorderen te weinig op sociale vaardigheden. Laatst zei iemand nog tegen me: ‘Ik ben toch geen sociaal werker?’ Maar de sociale kant van de zaak is ook belangrijk – zeker als je een team wilt aansturen. Dus ook daarin moeten mensen zich kunnen ontwikkelen.”
Omgekeerd zijn bepaalde mensen nogal teergevoelig.
“Dat kun je als leidinggevende moeilijk inschatten. Iets wat je zelf onbeduidend vindt kan hard aankomen en kleine incidenten kunnen zich opstapelen. Daarom moet je zorgen dat de sociale veiligheid goed georganiseerd is en dat mensen met elkaar over deze situaties kunnen praten. En stel dat je een of andere briljante hork hebt, een geweldige wetenschapper die extreem slecht communiceert, dan kun je die helpen door er mensen als een supportsysteem omheen te zetten. Dat lijkt misschien kostbaar en inefficiënt, maar kijk ook eens naar de verborgen kosten van jonge, in de knop gebroken wetenschappers of naar de kosten van een procedure als er eenmaal een klacht komt.”
Machtsverschillen zullen wel blijven bestaan. Is het dan niet onvermijdelijk dat er problemen blijven opduiken?
“Enerzijds is dat zo. Er zijn veel jonge, getalenteerde mensen en er zijn maar een paar poortwachters die bepalen wie er wel of geen kans krijgt. Wie er doorheen komt, zegt vaak: tegen mij waren ze heel aardig. Maar hoe gaan ze met de anderen om? Als er iets aan de hand is, helpt het meestal niet om ergens anders te gaan werken, want je kunt die poortwachters niet zo makkelijk ontlopen. Bijna iedereen is hypergespecialiseerd. Je bent een jaar of dertig voordat je volledig gekwalificeerd bent en uiteindelijk kunnen maar een paar mensen op de hele wereld je werk echt op waarde schatten. En kijk, dan loop je weer tegen diezelfde editor aan. Wel of geen aanbevelingsbrief van een collega aan de top van het vakgebied kan ook veel verschil maken. Als je aan die invloed wilt ontsnappen, moet je de wetenschap verlaten.”
Maar anderzijds kun je dus toch bepaalde valkuilen vermijden?
“Het vraagt een structurele aanpak binnen de organisatie. Als ik jou één keer vertel hoe machtsverschillen werken, kun je dan alle problemen vermijden? Nee, zo werkt het niet. Als je bijvoorbeeld één keer een training over bias volgt, betekent dat ook niet dat je daarna iedereen objectief kunt beoordelen.”
Alles wat je goed wilt kunnen, moet je oefenen?
“En onderhouden. Er ontstaan altijd weer nieuwe inzichten. Zo kunnen we een professionaliseringsslag maken.”
Maar ja, als je nog een stapel tentamens moet nakijken en toch al nauwelijks aan je onderzoek toekomt, heb je dan wel zin om een dag met je collega’s te praten over sociale veiligheid?
“Je zou liever ieder dubbeltje aan onderzoek uitgeven en ieder uurtje daaraan besteden. Dat snap ik wel. Maar kijk hoeveel die problemen kosten als het toch misgaat. Er is zoveel tijd en geld mee gemoeid, we kunnen eigenlijk niet anders dan aan preventie doen. Misschien gaat het nu goed en krijg je volgend jaar een postdoc met andere opvattingen in je team, zodat er toch spanningen ontstaan. Moet je er dan pas over nadenken?”
Hebben leidinggevenden er wel zin in?
“Het wordt al snel als een moetje gezien. Dat horen we ook wel in onze gesprekken. Je kunt het natuurlijk over de heg gooien en ergens een training inkopen, terwijl je je niet afvraagt wat er nu eigenlijk nodig is: zo, dat hebben we ook weer gehad en nu gaan we door met echte werk. Maar dan is het niet waardevol, dus dat willen we echt voorkomen.”
De wetenschap is ook geïnternationaliseerd. Hoe kun je problemen met cultuurverschillen ondervangen?
“Uiteindelijk ga je verschillen niet ondervangen, maar je kunt wel leren om op een betere manier perspectieven en inzichten te delen. Als je goed op elkaar ingespeeld bent, heb je soms aan een half woord genoeg om elkaar te begrijpen, maar in een internationaal team kun je daar niet bij voorbaat van uitgaan.”
Je zou haast denken: kom je nog aan je gewone werk toe?
“Het kost tijd om ermee aan de slag te gaan, maar het levert ook wat op. Want nu maken we óók kosten. Die komen bijvoorbeeld voor rekening van de buitenlandse onderzoeker die zich niet op zijn gemak voelt en toch maar weer ergens anders gaat werken. Zijn die mensen niet ambitieus genoeg, kunnen ze hier niet aarden? Of verliezen we talent omdat wij niet bieden wat ze mogen verwachten?”
Wat kan er verbeteren aan de afhandeling van klachten?
“Je wilt er alles aan doen om ze te voorkomen, maar als er toch problemen ontstaan moet je in elk geval goed communiceren en duidelijk maken wat je ermee doet. In de gesprekken die we voerden hoorden we vaak: als iemand sorry had gezegd, had het al enorm geholpen. Slecht communiceren maakt alles erger. Dat is makkelijk te vermijden, zou je zeggen, maar het belang ervan wordt nog steeds enorm onderschat.”
Waarom dringen de inzichten van de gedragswetenschappen zo moeilijk door tot de universiteiten?
“Dat onderzoek vindt plaats binnen de universiteiten, onze eigen onderzoeksgroepen leveren het aan. Maar meestal wordt er in de eigen organisatie geen gebruik van gemaakt. Dat is een gemiste kans.”
‘Kun je nagaan hoe moeilijk het zou zijn voor een promovendus om zo’n probleem aan te kaarten’
U was een van de vier oprichters van Athena’s Angels, die seksisme in de wetenschap aan de kaak stelden. Daarna kwam ook de MeToo-beweging.
“We vonden het spannend om Athena’s Angels op te richten. We hebben het niet voor niets met zijn vieren gedaan. En toen hadden twee van ons de Spinozapremie al gewonnen (de hoogste onderscheiding in de Nederlandse wetenschap; red.). Kun je nagaan hoe moeilijk het zou zijn voor een promovendus om zo’n probleem aan te kaarten. We hebben het geld van de Spinozapremie onder meer gebruikt om de website van Athena’s Angels te bouwen. Toen kregen we nog de vraag waarom we dat wilden doen. Dat was inderdaad nog ruim voor de MeToo-beweging.”
Is er sindsdien iets veranderd in de wetenschap?
“Soms denk ik dat er veel veranderd is, soms dat er niets veranderd is. Ik dacht weleens: oké, ik ben een pionier, ik ben hier de eerste hoogleraar die zwanger is, natuurlijk is er niet nagedacht over het zwangerschapsverlof van hoogleraren, maar de generatie na mij zal het beter krijgen. Dan is het wel droevig dat precies dezelfde dingen tien of twintig jaar later nog steeds spelen. Aan de andere kant is het hoopgevend dat er nu zoveel over gesproken wordt, ook door mensen op machtige posities.”
Lees ook: Sociale onveiligheid kan 300 duizend euro kosten
Het rapport is opgezet als een reisgids. Het uitgangspunt is dat goede wetenschap sociale veiligheid vereist. Je kunt die veiligheid niet alleen maar vastleggen in protocollen en regelingen.
Schaarse middelen en machtsverschillen werken sociale onveiligheid in de hand. Complexe structuren maken het er niet beter op. Er is dus een goede organisatie nodig om problemen te voorkomen.
De cultuur op de werkvloer is van belang. Mensen kunnen leren om met elkaar over wenselijk gedrag te praten en ongeschreven regels ter discussie te stellen. Preventie lijkt tijd en geld te kosten, maar op de lange duur voorkom je er veel ellende mee.
Het rapport kan helpen om veranderingen in gang te zetten, hopen de makers. Ze geven een handreiking met zinnige vragen, zoals: wat is onze gedragscode, en snapt iedereen die? Krijgen leidinggevenden genoeg ondersteuning bij moeilijke zaken? Wat kunnen we leren van problemen uit het verleden?
Maar het rapport biedt ook eerste hulp bij ongelukken. Het oplossen van een acuut probleem begint voor een leidinggevende met goed luisteren en verantwoordelijkheid nemen, staat erin. Laat verschillende perspectieven aan bod komen en communiceer meteen goed over verbeterplannen. En vergeet de nazorg niet.
Over de sociale veiligheid van studenten gaat het rapport niet. Zij kunnen ook onveilige situaties meemaken (of veroorzaken), maar het advies is in de eerste plaats gericht aan bestuurders, leidinggevenden en medewerkers.