Managementteams met een hoge psychologische veiligheid presteren beter dan teams waarin die veiligheid lager is. Dat blijkt uit onderzoek van VU-buitenpromovendus Elmira Nijhuis.
Het was al langer bekend dat psychologische veiligheid en goede prestaties hand in hand gaan, maar die kennis komt voornamelijk voort uit kwantitatief onderzoek. Nijhuis deed juist kwalitatief onderzoek, waarvoor zij vier bestuurlijke en managementteams in de zorg uitgebreid interviewde. “Het was ontzettend moeilijk om teams te vinden die mee wilden werken, ik ben er drie jaar mee bezig geweest. Vanwege het lage aantal teams is zeker vervolgonderzoek nodig, maar ook uit mijn onderzoek kun je wel de voorzichtige conclusie trekken dat psychologische veiligheid belangrijk is voor het presteren van een team.”
De term psychologische veiligheid is bekend geworden door Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, dé expert op dit gebied. Volgens Edmondson is psychologische veiligheid het vertrouwen dat men zich kan uitspreken zonder ervoor gestraft of vernederd te worden. Het zorgt binnen organisaties onder meer voor betere besluitvorming en meer innovaties.
Minder loyaal
Volgens de respondenten uit het onderzoek gaat de kwaliteit van besluitvorming achteruit op het moment dat mensen zich niet durven uiten. “Die besluitvorming omvat dan niet het hele spectrum aan inbreng en bovendien kun je er geen open gesprek over voeren”, zegt Nijhuis. “Daarnaast zorgt een gebrek aan psychologische veiligheid ervoor dat mensen zich minder loyaal voelen aan het team. Binnen bestuurlijke en managementteams leidt dat ertoe dat leden meer gaan sturen op de doelen van hun eigen afdeling in plaats van op samenwerking binnen de hele organisatie. Beide punten zorgen ervoor dat de resultaten van een organisatie achteruithollen.”
Geborgenheid
In een van de onderzochte teams met een hoge psychologische veiligheid, een bestuur van een medische maatschap, kwam Nijhuis iets opvallends tegen. “Een van de bestuursleden, een man van groot statuur, zei tegen mij: Ik voel mij geborgen. Dat verwachtte ik niet en vond ik mooi om te horen. Hij noemde ook dat de bestuursleden elkaar alles kunnen zeggen en elkaars sterke kanten erkennen en gebruiken. Dat zijn allemaal elementen van psychologische veiligheid.”
Depressie en boosheid
Psychologische veiligheid is niet alleen belangrijk voor teamprestaties, maar heeft ook persoonlijke gevolgen voor teamleden. Bij een gebrek aan veiligheid gaan die gevolgen heel diep, zegt Nijhuis. “Mensen krijgen te maken met somberheid, depressie, boosheid en een gebrek aan zingeving. Op zich een open deur, maar voor zover ik weet was dit in de wetenschap nog niet eerder onderzocht.”
Het tegenovergestelde geldt ook: mensen die zich kunnen uiten, zijn blijer en veel meer betrokken. “Wat je verder kunt beargumenteren – ook al heb ik het niet onderzocht – is dat plekken waar mensen zich veilig voelen een lager ziekteverzuim hebben. Dat zou een extra reden zijn om hier op in te zetten, maar dat moet nog verder onderzocht worden.”
Omdat er vaak onduidelijkheid over bestaat, benadrukt Nijhuis nog dat haar onderzoek niet over grensoverschrijdend gedrag gaat. “Psychologische veiligheid is wel een van de factoren daarvan, maar grensoverschrijdend gedrag is nog veel breder. Psychopathie speelt bijvoorbeeld ook een belangrijke rol.”
Zo moet het wel
Maar hoe zorgen we dan voor meer psychologische veiligheid op de werkvloer? “Leer elkaar kennen, investeer tijd in elkaar. Vraag aan je collega’s hoe het met ze gaat, kom erachter wie waar goed in is. Door tijd en aandacht gaat sociale veiligheid enorm omhoog. Het is echt een dooddoener, maar tegenwoordig zijn mensen zo druk dat ze er niet aan toekomen.”
Volgens Nijhuis is verder de rol van de leidinggevende erg belangrijk. “Dat kwam in mijn onderzoek minder naar voren, maar blijkt wel uit de literatuur. Je kunt daar als organisatie op sturen, bijvoorbeeld door middel van trainingen. Maar ook door bij het aannemen van nieuwe bestuurders en managers te letten op persoonskenmerken die samengaan met psychologische veiligheid, zoals betrouwbaarheid, inlevingsvermogen en emotionele stabiliteit. Ook vriendelijkheid is een bevorderende factor. Dat vond ik opvallend, want ik werk veel met managers en besturen en ik heb veel kwalitatief hoogstaande mensen ontmoet, maar daarbij denk ik niet direct aan vriendelijkheid.”
Elmira Nijhuis verdedigde op 12 januari haar proefschrift.