Het VU-bestuur zégt dat inhoud leidend is bij de geplande faculteitenfusies. Maar hoe dan? De VU-promovendi zien slechts besparingshonger, die bovendien niet gestild wordt met deze plannen.

De VU is een professionele wetenschappelijke organisatie waar inhoud (lees onderzoek en onderwijs) vóór proces en structuur moeten gaan. De VU wil bezuinigingen: 33 miljoen euro in 2015. Nu daarover eindelijk concrete plannen bekend zijn gemaakt, lijkt daarin een reorganisatie van proces en structuur belangrijker dan een inhoudelijke heroverweging. Het nieuws over de faculteitenfusies sloeg daarom in als een bom. Hoewel het bestuur erbij zegt dat de inhoud leidend is, komen de samenvoegingen op een moment dat de bezuinigingsvoorstellen worden afgerond. De stelligheid waarmee ze werden gepresenteerd, riep bij ons gevoelens van haast en ondoordachtheid op. Net als de gekozen samenvoegingen zelf, namelijk Godgeleerdheid met Wijsbegeerte; Psychologie & Pedagogiek met Bewegingswetenschappen en ten slotte Sociale Wetenschappen met Letteren. Zijn dit veranderingen die onderwijs en onderzoek ten goede komen, of maken ze alleen het besturen en beheren van de VU gemakkelijker?

Extra bestuurslagen

Overigens, wij betwijfelen of zulke samenvoegingen besparingen opleveren. Als de diensten strak zijn georganiseerd, zou het niet moeten uitmaken of faculteiten samen gaan of niet. Sterker nog, het samenvoegen van onderdelen kan tot extra bestuurslagen leiden. Je kunt herinrichten wat je wilt, maar er verandert niets zolang medewerkers niet anders gaan werken of het gewenste professionele niveau niet halen. Bovendien wordt ook de medezeggenschap uitgebreid als de suborganisaties groter worden en het aantal bestuurslagen groeit, met als gevolg meer bij wet verplichte beslismomenten met daaraan gebonden advies en instemmingtermijnen.

Unieke geschiedenis

Hoe laat je medewerkers wel anders werken? Essentieel is daarvoor een inhoudelijke afweging die helder wordt gecommuniceerd. Dat betekent dat het samenvoegen van faculteiten het VU-profiel moet versterken. Dit profiel is vastgelegd in het instellingsplan, maar zit vooral in de cultuurhistorische identiteit. In hoe de VU zich sinds 1880 ontwikkelde tot een brede universiteit met zo’n 25.000 studenten en 3800 personeelsleden, waar onderwijs en onderzoek in twaalf faculteiten op een eigen wijze zijn ingericht.

Haar unieke geschiedenis maakt de VU tot wat ze is, niet de elkaar in hoog tempo opvolgende plannen voor proces- en structuurverandering. Natuurlijk gaat een duurzame universiteit met de tijd mee en is het CvB daarvoor bestuurlijk verantwoordelijk, maar in de haast om te vernieuwen moet het niet vergeten dat een historische gevormde organisatie zoals de VU niet from scratch heringericht kan worden. Hoe verleidelijk de nieuwste managementmodellen ook mogen klinken. Immers: culture eats strategy for breakfast. Bestuursvoorzitter René Smit zegt zelf dat veranderingen in de bedrijfsvoering de directe aanleiding zijn voor de samenvoegingen van faculteiten. Echter, wil de reorganisatie van de VU duurzaam zijn, dan moet niet de bedrijfsvoering maar de inhoudelijke versterking leidend zijn.

Promovendi Sadiah Boonstra en Ronald Kroeze zijn voor ProVU actief in de ondernemingsraad